hbr.ru
Время знаний
Технологии вызывают революционные изменения во всех сферах экономики и жизни, и работа не исключение. Одним из главных последствий цифровой революции стало изменение спроса на человеческие компетенции. Так, согласно исследованию LinkedIn, половина наиболее востребованных сегодня навыков еще три года назад даже не входила в список необходимых. По этой причине для работодателей сегодня большое значение имеют такие качества, как пытливость ума и обучаемость, желание и способность быстро наращивать и адаптировать свои навыки.

Важно не то, какими знаниями вы уже обладаете, а то, чему можете научиться. Знание ответа не так важно, как умение задавать правильные вопросы. Неудивительно, что крупные компании вроде Google, American Express и Bridgewater Associates видят в обучении неотъемлемую часть системы развития персонала. Как в своем докладе отмечает один из авторов этой статьи Джош Берсин, «единственный по-настоящему мощный драйвер развития организации — эффективная культура обучения сотрудников».

Однако по-настоящему эффективная культура обучения до сих пор встречается редко. Международная компания по разработке технологий для управления бизнесом и персоналом CEB определяет ее как «культуру, которая поддерживает открытый образ мышления, независимый поиск знаний и совместное обучение для решения задач и достижения целей компании». Недавнее исследование показало, что создать такую культуру получилось лишь у 10% компаний, причем только 20% сотрудников в этих компаниях оказались способны к качественному обучению на работе. Джош Берсин тщательно изучил вопрос культуры обучения и пришел к выводу, что компании, которые поощряют и воспитывают в своих сотрудниках желание учиться, на 30% чаще остаются лидерами на рынке в долгосрочной перспективе.

Вот четыре научно обоснованные рекомендации, которые помогут вам создать культуру обучения в своей команде или организации.

Поощряйте непрерывное обучение. Невозможно качественно изменить культуру обучения в команде или организации, пока вы не придумаете и не введете официальную и, что еще важнее, эффективную систему поощрения. К сожалению, даже когда менеджеры понимают ценность обучения (по крайней мере, в теории), часто они больше заинтересованы в повышении краткосрочных результатов и производительности. Но эта тактика может сыграть против основной цели, ведь мы больше трудимся и делаем, когда работаем, а не учимся. Сотрудникам сложно найти необходимое время и место для обучения, когда от них постоянно требуют высоких результатов, отдачи и продуктивности. Джош Берсин изучил более 700 организаций и пришел к выводу, что в среднем сотрудник может потратить около 24 минут в неделю на формальное обучение.
Следует отметить, что поощрение любознательности заключается не только в том, чтобы хвалить и продвигать того, кто открыто проявляет стремление учиться и развиваться. Это также и создание микроклимата, который питает критическое мышление, позволяет ставить под сомнение точку зрения авторитетов и высказывать свое мнение, даже если это может привести к конфликту. Это особенно важно, если вы хотите, чтобы ваша команда создала нечто инновационное.

Поддерживайте содержательную и конструктивную обратную связь. Трудно по-настоящему продвинуться в любом деле, если не знать своих ограничений, надеяться на свой потенциал и быть необоснованно довольным собой. В эпоху, когда многие компании занимаются развитием исключительно «сильных сторон», а понятия «недостатки» и «слабые места» благодаря излишне жизнеутверждающему подходу к менеджменту заменил популярный эвфемизм «возможности», легко забыть о ценности критики. И хотя один из самых эффективных способов повысить производительность сотрудников, сказать им, что они делают не так, руководители предпочитают избегать неприятных разговоров. В результате они чаще хвалят, чем критикуют. Больше всего проблем это создает как раз с любознательностью и обучением, так как лучший способ вызвать у человека чувство любопытства — указать ему на пробел в знаниях, особенно если это ставит его в неловкое положение. Люди не знают о собственном невежестве и ограничениях, особенно когда они не очень компетентны, так что грамотное руководство и обратная связь от других имеют решающее значение на пути к развитию. Однако критика должна подаваться вежливо и в конструктивном ключе. И это настоящее искусство, так как люди воспринимают критику хуже, чем похвалу или благодарность, особенно в индивидуалистических (то есть нарциссических) культурах.

Подавайте пример. Еще один важный фактор, который влияет на культуру обучения сотрудников, — действия лидера. Как показывает так называемая «цепочка создания лидерства», поведение руководителя — особенно рутинные действия — оказывает сильное влияние на работу и производительность команды. И чем более высокую должность занимает лидер, тем большее влияние оказывают его поведенческие паттерны на остальную организацию. Соответственно, если вы хотите спровоцировать любознательность и тягу к обучению в своей компании, вы должны практиковать то, что проповедуете. Покажите, что вы тоже учитесь, проявите любопытство. Это своего рода кантовский императив: не требуйте от сотрудников того, что сами не делаете. Если вы хотите, чтобы люди больше читали, читайте сами — и поделитесь опытом с остальными: расскажите о самых интересных книгах и о том, что вы в них почерпнули. Если вы хотите, чтобы сотрудники брали на себя новые и сложные задачи, делайте это сами: например, получите новый навык, проявите инициативу или предложите свою кандидатуру для проекта, не связанного с вашей основной деятельностью. Выходите из зоны комфорта и беритесь за новые задачи, даже если не слишком хорошо разбираетесь в данной области — так вы покажете, что самосовершенствование требует лишь немного любопытства и упорства, и вдохновите своим примером других. А если вы хотите, чтобы сотрудники были критичны и не скатывались в конформизм, сами иногда нарушайте правила.

Нанимайте любопытных людей. Слишком часто мы бросаем все силы на обучение и развитие персонала, забывая про важность первичного отбора. Однако в реальности предсказать и предотвратить проще, чем изменить и исправить. Если процесс отбора работает правильно, потребность в развитии персонала существенно снижается. К тому же грамотный отбор повышает эффективность обучения, так как развить уже имеющийся потенциал легче, чем ломать природу человека. Если вы нанимаете людей, любопытных от природы, и стараетесь максимально совместить их интересы с той ролью, которую вы им предлагаете, вам не придется все время думать о развитии их интереса к обучению или о том, как разбудить их любознательность. К счастью, в метааналитических исследованиях можно найти подробный перечень свойств характера и соответствующих мер, которые способствуют повышению склонности человека к обучению и интеллектуальному развитию даже во взрослом возрасте. К тому же с помощью различных систем оценки личности можно предсказать, насколько активно человек будет проявлять эти свойства в работе — например, понять, насколько человек открыт к новому опыту, терпим к неопределенности, любознателен и способен мыслить критически. Аналогичным образом десятилетия исследований в области профессиональных интересов показывают, что согласование стремлений и интересов людей с рабочими обязанностями и культурой организации увеличивает не только их мотивацию к обучению, но и общую продуктивность.

Итак, если вы хотите сформировать культуру любопытства и стремления к знаниям в своей компании, не стоит полагаться на формальные программы обучения и развития. Поощрение стремления к новым знаниям, конструктивная критика, личный пример и найм людей с высокой обучаемостью и пытливым умом — вот что создаст сильную культуру обучения в вашей организации.

Об авторах

Томас Чаморро-Премузик — главный специалист по управлению талантами в ManpowerGroup, профессор психологии бизнеса в Лондонском университетском колледже и Колумбийском университете, участник Entrepreneurial Finance Lab Гарвардского университета. Его новейшая книга — The Talent Delusion: Why Data, Not Intuition, Is the Key to Unlocking Human Potential.

Джош Берсин — основатель консалтинговой компании Bersin by Deloitte, ведущий исследователь в области управления кадрами, их развития и обучения. Спикер и исследователь с мировым именем в области управления персоналом и кадровым потенциалом.