Когда мы только открывались, были стартапом с командой из 14 человек. У нас было всего четыре эксперта в команде, кто знаком с услугой, все остальные пришли в бизнес с нуля, не имея риэлторского опыта. Сейчас в штате 73 человека, 52 из которых — риэлторы; за полтора года мы выросли в пять раз. Мы каждый день менялись и становились лучше. Я довольна коллегами, благодарна команде за то, что поддержали все мои идеи, что шли туда, куда их позову.

Результаты 2018 года превзошли ожидания, очень положительная динамика была каждый месяц — мы постоянно росли вверх. Я ожидала немного другие цифры, но команда выросла, и я довольна результатами этого года.

Команда выросла в первую очередь благодаря мотивации самих сотрудников — люди захотели работать. Особенную роль в их стремлении сыграл бренд компании федерального масштаба, «Этажи» сделали довольно много, чтобы привлекать людей, чтобы все хотели работать в компании №1. Однажды менеджер мне сказал: «Когда я увидел ваши горящие глаза, узнал, что компания — первая в России, естественно, я захотел в ней работать». Это значит, у наших сотрудников не было никакого внутреннего противоречия.

У людей есть желание достигать высот, показателей, быть первыми в первой команде, быть лидерами, никогда не быть аутсайдерами. Их стремление, их мотивация быть первыми — это то, что помогло мне работать с этими людьми весь год.

Второй момент, который повлиял на рост компании, — это человеческий подход к каждому сотруднику. Я настроена на человека, мне важно, что он чувствует, какие у него переживания, все ли его устраивает в компании и в команде, все ли у него получается, где ему нужна помощь, где ему ресурса не хватает. Постоянная обратная связь с каждым сотрудником дала мне возможность понимать, что им надо.

Я очень благодарна всем людям, которые выбрали нашу компанию и поверили, что смогут реализовать себя именно здесь. Благодарна Оксане Леонидовне Слуцкой, которая постоянно ставит нетривиальные задачи и заставляет их решать, вытаскивает меня из зоны комфорта, дает стимул развиваться. Менеджеру Сергею Ефимовичу Елькину, этот человек — соль компании; уникальному человеку Павлу Костенко — менеджеру, который влетел в компанию, как ураган; Пискупенко Владимиру- у него системный подход к обучению новичков, нам очень повезло с ипотечным брокером Вероникой Процкой, которая наладила все процессы и никогда не оставляет клиентов, и тренеру Харламовой Евгении. Благодарна Александре Вавиловой, которая организовывает все мероприятия в компании; это моя тень, которая записывает каждое мое действие и воплощает все мои идеи, — мой заместитель по всем делам.

Помимо персонала в бизнесе очень важны продажи. Я сама продажник, и знаю, что отдел продаж должен работать слаженно, все бизнес-процессы — быть прописаны и четко регламентированы. Если завтра кто-то может не прийти на работу, процесс будет продолжаться — вот это самое главное.

Не знаю, как мне все это время удавалось все держать в своих руках, но я стараюсь следить за всеми процессами,и все время мотивировать коллег, главное — вовремя заметить по маленьким меточкам, что идет не так, и это поправить. Сейчас моя задача — построить управленческую команду более высокого уровня, мы берем еще пять менеджеров, чтобы отдел продаж стал автономнее.

Центральный офис давал норму, что на определенное количество риэлторов требуется определенное количество ипотечных брокеров и юристов, и мы всегда делали запас таких специалистов, чтобы не перегружать человека, чтобы он работал в нормальном режиме, без цейтнота. Ресурсы мы всегда закладывали заранее, потому что компания растет, и в момент, когда она начинает двигаться и расширяться, кто-то может не справляться. Мы заранее предвидели, где что подложить и подстроить, чтобы произошел следующий скачок роста, чтобы никакого разрыва не случалось.

Конечно, был и такой тяжелый период, когда провалились по адаптации сотрудников четвертого-шестого месяца, вскоре проанализировали и поняли, почему. В первую очередь потому что мы очень берегли каждого сотрудника, считали, что из любого человека, у которого есть желание зарабатывать, мы сможем вырастить специалиста. В этом была наша ошибка: одного желания иногда мало. Если у людей нет каких-то компетенций, и они плохо развиваются — из-за предыдущего опыта — то ничего не выйдет. Мы поначалу удерживали этих людей, но потом в итоге расстались с неэффективными специалистами, и динамика развития компании снова пошла вверх.

Наш офис был одним из первых, кто внедрил схему «агенты неполного цикла». Мы разбили сделку на несколько этапов: до момента взятия задатка работает риэлтор, он занимается только продажами; после задатка/аванса часть работы берет на себя юридический отдел.

Мы сократили процент у риэлторов, передав ее юристам. И теперь у них мотивация выстроена таким образом, что они обеспечивают новичкам (с нуля до шести месяцев работы) полное юридическое сопровождение, и те параллельно в этом процессе обучаются. У новых сотрудников появляется положительный опыт ведения сделки без ошибок, им помогают, у них растет компетенция.

На 52 риэлтора у нас три юриста, которые заняты сделками с банками, нотариусами. Этот подход, насколько я знаю, теперь выносится и на другие города. Ильдар Борисович Хусаинов тоже предлагал разделить рынок, чтобы риэлтор покупал услуги у юристов. Мы эту услугу заказываем у наших юристов.

У нас разделение труда, каждый делает свою часть: ипотечные брокеры заняты своим делом, риэлтор — продажами, юрист — сопровождением сделок. Когда работают специалисты, нет никаких ошибок ни по оценкам, ни по взносам и госпошлинам. У нас есть чек-листы по передаче документов от отдела продаж в юридический отдел для заключения сделки, регламенты о том, как и когда они должны взаимодействовать. Нет такого, что новичок или любой другой риэлтор берет задаток, отдает сделку юристу и больше ею не интересуется. Он не выбывает из процесса оформления, они работают вместе, хоть и руководит всем именно юрист.

Это нововведение работает с августа — то есть несколько месяцев. Пока еще оттачиваем его, есть шероховатости и несостыковки, но это мы доработаем.

Еще одно нововведение в команде: в мае мы взяли тренера, и я советую всем городам-стартапам брать тренеров как можно раньше — на второй или третий месяц работы, чтобы блок обучения новых специалистов лежал не только на менеджерах, которые заняты еще и сделками. Когда компания растет и в группу заходит несколько новичков в месяц, менеджеры не успевают за всеми уследить, теряют фокус — поэтому тренер просто необходим. Он расписал нам все бизнес-процессы и помогал новичкам, а также ставил основные навыки уже и после обучения. В январе 2019-го мы возьмем второго тренера.

Сейчас в обучающем центре работает адаптолог, который связывает отдел продаж с центром обучения: он смотрит, как сотрудник внедряет те или иные инструменты, потому что одно дело, как он отучился , и второе — как это потом применяет на практике.

Тренер может работать с риэлторами в полях — на показах квартир, например, а адаптолог работает в офисе: непосредственно сидит с новичком и наблюдает за его действиями, по определенному чек-листу проверяет, как тот работает, каких навыков ему не хватает. Например, риэлтору тяжело работать с возражениями, адаптолог выявил это и внес его в мини-группу с теми, у кого такие же проблемы. Мы составили расписание по обучению для групп, которым нужно повышать навыки.

На следующий год у нас грандиозные планы, мы хотим вырасти в два раза; наша доля рынка уже растет, мы становимся заметной компанией в городе — сейчас у нас второе место, но на следующий год мы точно станем первыми.

Хочется открыть дополнительные филиалы — в Уссурийске и Находке, если будет такая возможность. Но все-таки главный бизнес-план на 2019 год — усилить долю рынка здесь, во Владивостоке, чтобы не рассеивать свое внимание. Поэтому до весны мы не будем брать дополнительных городов, а там — посмотрим.