Как превратить стартап в лидера рынка: опыт «Этажей» во Владивостоке
Историей успеха поделилась Светлана Наговицина
Филиал «Этажей» во Владивостоке открылся в 2017 году и за полтора года увеличил штат в пять раз и вышел на второе место по доле рынка. Директор дальневосточного офиса Светлана Александровна Наговицина рассказала, какими инструментами пользовалась, чтобы компания росла и развивалась, какие нововведения применила и когда откроет филиалы в Уссурийске и Находке.
«Этажи» Дальнего Востока
Когда мы только открывались, были стартапом с командой из 14 человек. У нас было всего четыре эксперта в команде, кто знаком с услугой, все остальные пришли в бизнес с нуля, не имея риэлторского опыта. Сейчас в штате 73 человека, 52 из которых — риэлторы; за полтора года мы выросли в пять раз. Мы каждый день менялись и становились лучше. Я довольна коллегами, благодарна команде за то, что поддержали все мои идеи, что шли туда, куда их позову.

Результаты 2018 года превзошли ожидания, очень положительная динамика была каждый месяц — мы постоянно росли вверх. Я ожидала немного другие цифры, но команда выросла, и я довольна результатами этого года.
На первом месте человек
Команда выросла в первую очередь благодаря мотивации самих сотрудников — люди захотели работать. Особенную роль в их стремлении сыграл бренд компании федерального масштаба, «Этажи» сделали довольно много, чтобы привлекать людей, чтобы все хотели работать в компании №1. Однажды менеджер мне сказал: «Когда я увидел ваши горящие глаза, узнал, что компания — первая в России, естественно, я захотел в ней работать». Это значит, у наших сотрудников не было никакого внутреннего противоречия.

У людей есть желание достигать высот, показателей, быть первыми в первой команде, быть лидерами, никогда не быть аутсайдерами. Их стремление, их мотивация быть первыми — это то, что помогло мне работать с этими людьми весь год.

Второй момент, который повлиял на рост компании, — это человеческий подход к каждому сотруднику. Я настроена на человека, мне важно, что он чувствует, какие у него переживания, все ли его устраивает в компании и в команде, все ли у него получается, где ему нужна помощь, где ему ресурса не хватает. Постоянная обратная связь с каждым сотрудником дала мне возможность понимать, что им надо.

Я очень благодарна всем людям, которые выбрали нашу компанию и поверили, что смогут реализовать себя именно здесь. Благодарна Оксане Леонидовне Слуцкой, которая постоянно ставит нетривиальные задачи и заставляет их решать, вытаскивает меня из зоны комфорта, дает стимул развиваться. Менеджеру Сергею Ефимовичу Елькину, этот человек — соль компании; уникальному человеку Павлу Костенко — менеджеру, который влетел в компанию, как ураган; Пискупенко Владимиру- у него системный подход к обучению новичков, нам очень повезло с ипотечным брокером Вероникой Процкой, которая наладила все процессы и никогда не оставляет клиентов, и тренеру Харламовой Евгении. Благодарна Александре Вавиловой, которая организовывает все мероприятия в компании; это моя тень, которая записывает каждое мое действие и воплощает все мои идеи, — мой заместитель по всем делам.

Помимо персонала в бизнесе очень важны продажи. Я сама продажник, и знаю, что отдел продаж должен работать слаженно, все бизнес-процессы — быть прописаны и четко регламентированы. Если завтра кто-то может не прийти на работу, процесс будет продолжаться — вот это самое главное.

Не знаю, как мне все это время удавалось все держать в своих руках, но я стараюсь следить за всеми процессами,и все время мотивировать коллег, главное — вовремя заметить по маленьким меточкам, что идет не так, и это поправить. Сейчас моя задача — построить управленческую команду более высокого уровня, мы берем еще пять менеджеров, чтобы отдел продаж стал автономнее.
Сложности, которые закаляют
Центральный офис давал норму, что на определенное количество риэлторов требуется определенное количество ипотечных брокеров и юристов, и мы всегда делали запас таких специалистов, чтобы не перегружать человека, чтобы он работал в нормальном режиме, без цейтнота. Ресурсы мы всегда закладывали заранее, потому что компания растет, и в момент, когда она начинает двигаться и расширяться, кто-то может не справляться. Мы заранее предвидели, где что подложить и подстроить, чтобы произошел следующий скачок роста, чтобы никакого разрыва не случалось.

Конечно, был и такой тяжелый период, когда провалились по адаптации сотрудников четвертого-шестого месяца, вскоре проанализировали и поняли, почему. В первую очередь потому что мы очень берегли каждого сотрудника, считали, что из любого человека, у которого есть желание зарабатывать, мы сможем вырастить специалиста. В этом была наша ошибка: одного желания иногда мало. Если у людей нет каких-то компетенций, и они плохо развиваются — из-за предыдущего опыта — то ничего не выйдет. Мы поначалу удерживали этих людей, но потом в итоге расстались с неэффективными специалистами, и динамика развития компании снова пошла вверх.
Нововведения от Светланы Наговициной
Наш офис был одним из первых, кто внедрил схему «агенты неполного цикла». Мы разбили сделку на несколько этапов: до момента взятия задатка работает риэлтор, он занимается только продажами; после задатка/аванса часть работы берет на себя юридический отдел.

Мы сократили процент у риэлторов, передав ее юристам. И теперь у них мотивация выстроена таким образом, что они обеспечивают новичкам (с нуля до шести месяцев работы) полное юридическое сопровождение, и те параллельно в этом процессе обучаются. У новых сотрудников появляется положительный опыт ведения сделки без ошибок, им помогают, у них растет компетенция.

На 52 риэлтора у нас три юриста, которые заняты сделками с банками, нотариусами. Этот подход, насколько я знаю, теперь выносится и на другие города. Ильдар Борисович Хусаинов тоже предлагал разделить рынок, чтобы риэлтор покупал услуги у юристов. Мы эту услугу заказываем у наших юристов.

У нас разделение труда, каждый делает свою часть: ипотечные брокеры заняты своим делом, риэлтор — продажами, юрист — сопровождением сделок. Когда работают специалисты, нет никаких ошибок ни по оценкам, ни по взносам и госпошлинам. У нас есть чек-листы по передаче документов от отдела продаж в юридический отдел для заключения сделки, регламенты о том, как и когда они должны взаимодействовать. Нет такого, что новичок или любой другой риэлтор берет задаток, отдает сделку юристу и больше ею не интересуется. Он не выбывает из процесса оформления, они работают вместе, хоть и руководит всем именно юрист.

Это нововведение работает с августа — то есть несколько месяцев. Пока еще оттачиваем его, есть шероховатости и несостыковки, но это мы доработаем.

Еще одно нововведение в команде: в мае мы взяли тренера, и я советую всем городам-стартапам брать тренеров как можно раньше — на второй или третий месяц работы, чтобы блок обучения новых специалистов лежал не только на менеджерах, которые заняты еще и сделками. Когда компания растет и в группу заходит несколько новичков в месяц, менеджеры не успевают за всеми уследить, теряют фокус — поэтому тренер просто необходим. Он расписал нам все бизнес-процессы и помогал новичкам, а также ставил основные навыки уже и после обучения. В январе 2019-го мы возьмем второго тренера.

Сейчас в обучающем центре работает адаптолог, который связывает отдел продаж с центром обучения: он смотрит, как сотрудник внедряет те или иные инструменты, потому что одно дело, как он отучился , и второе — как это потом применяет на практике.

Тренер может работать с риэлторами в полях — на показах квартир, например, а адаптолог работает в офисе: непосредственно сидит с новичком и наблюдает за его действиями, по определенному чек-листу проверяет, как тот работает, каких навыков ему не хватает. Например, риэлтору тяжело работать с возражениями, адаптолог выявил это и внес его в мини-группу с теми, у кого такие же проблемы. Мы составили расписание по обучению для групп, которым нужно повышать навыки.
В Новый Год - с новыми планами
На следующий год у нас грандиозные планы, мы хотим вырасти в два раза; наша доля рынка уже растет, мы становимся заметной компанией в городе — сейчас у нас второе место, но на следующий год мы точно станем первыми.

Хочется открыть дополнительные филиалы — в Уссурийске и Находке, если будет такая возможность. Но все-таки главный бизнес-план на 2019 год — усилить долю рынка здесь, во Владивостоке, чтобы не рассеивать свое внимание. Поэтому до весны мы не будем брать дополнительных городов, а там — посмотрим.
Рассказала
Наговицина Светлана Александровна
Генеральный директор Этажей во Владивостоке
8-914-707-76-07, 8-914-707-76-04
s.a.nagovicina@vl.etagi.com